O que faz os líderes tirarem as empresas da crise?

A era em que entramos tem uma natureza de crise. Os bancos centrais mundiais estão despejando dinheiro novo no mercado, tentando reanimar suas economias. O volume de dinheiro novo é colossal: na luta contra a crise financeira, os bancos centrais do Japão, Reino Unido, União Européia e especialmente os EUA não param a imprensa. Nos Estados Unidos, por exemplo, a oferta monetária mais que triplicou desde 2008. Segundo analistas, a inflação nos Estados Unidos é inevitável no contexto de todos os pré-requisitos criados; Sua ofensiva é apenas uma questão de tempo.

2014 não é fácil para a Rússia. O Centro de Desenvolvimento da Escola Superior de Economia dá uma previsão de um enfraquecimento de 20% do rublo para o ano em curso. A desvalorização levará ao fato de que a taxa de crescimento dos preços excederá a taxa de crescimento da renda da população.

O especialista de um de nossos clientes do setor financeiro caracterizou a situação futura laconicamente: “Gente, aperte seus cintos, haverá um PC”.

Naturalmente, a situação econômica também afetará os negócios: é óbvio que os orçamentos começarão a ser cortados, o número de empregos será reduzido, o negócio tentará “cuidadosamente” sobreviver ao tempo da crise, tentando reduzir as perdas ao mínimo.

A crise dentro da empresa nem sempre surge devido à situação econômica instável. Ela é provocada por uma série de coisas, incluindo um estado de estagnação, por exemplo, imperceptível, até que a queda dos indicadores econômicos da empresa comece. Mas seja qual for a natureza da crise, são necessários esforços gigantescos para superá-la.

Por que a crise é superada de maneira diferente por empresas diferentes (não importa se elas trabalham no setor de serviços, elas produzem bens de produção nacional ou industrial)? Alguns passam pela crise, como através de um cadinho de limpeza, tornando-se apenas mais fortes. Outros nem passam por isso, deixando de existir em um tempo relativamente curto, ou, sem superar os fenômenos da crise, entram no período de "sobrevivência", cada vez mais abrindo mão e lentamente declinando e finalmente entrando em colapso.

Em geral, a resposta é óbvia: em tempos de crise, a centralização da liderança e, em primeiro lugar, a figura e as ações do líder vêm à tona. Se analisarmos a história de grandes empresas que passaram por um período de crise, a imagem é aproximadamente a seguinte. Para as empresas que superaram os tempos difíceis e só fortaleceram suas posições depois disso, a presença de um gerente com várias características bem definidas é típica.

Conteúdos:

    Quais características dos líderes ajudam a superar a crise na empresa?

    Um desejo apaixonado de criar e oferecer um produto melhor e uma fé menos apaixonada no objetivo final da transformação. Para ilustrar isso, farei uma pequena digressão.

    Recentemente me deparei com uma entrevista em vídeo com Steve Jobs, gravada em 1995 (Steve Jobs: The Lost Interview). Este registro tem uma história bastante dramática. Empregos entrevistados para a série de televisão "Triumph of the nerds", mas usado no projeto apenas uma pequena parte dele. O filme, no qual toda a entrevista foi gravada, foi perdido em meados dos anos 90, e só recentemente o diretor da série de televisão Paul Sung encontrou um cassete em sua garagem.

    Steve Jobs, The Lost Interview

    No vídeo, ele é jovem, naturalmente vestido com uma camisa preta de gola rulê, de bom grado e com um sorriso sincero responde às perguntas do jornalista Robert Cringley. Falando sobre sua aposentadoria da Apple, ele de repente admite honestamente que é muito difícil para ele falar sobre isso, é difícil não chorar, lembrando dessa história.

    Tudo isso aconteceu dois anos antes de Jobs retornar à Apple, que passava por momentos muito difíceis.

    Em tudo o que ele disse nesta entrevista, é óbvio: o desejo de criar e dar às pessoas o melhor produto do mercado foi um dos principais incentivos que o ajudaram em 1997 a tirar a Apple da crise.

    O que, no entendimento de Jobs, os produtos criados por sua equipe eram diferentes de todos os outros é que eles foram criados “com o espírito da iluminação”. As melhores pessoas com formação humanitária e técnica (se não fosse pela ciência da computação, que se tornou seu principal negócio, certamente teriam alcançado sucesso em outros campos), trouxeram para esse produto uma partícula de sua alma e enriqueceram com a estética de outras áreas do conhecimento humano, especialistas em quais foram. Jobs sinceramente acreditava - não, não o que faz algo grande, mas o que este produto trarásobreas pessoas se beneficiam dos produtos dos concorrentes. Essa fé foi apaixonada e inerradicável.

    Ele foi convidado para o papel de salvador, de fato, 90 dias antes da falência da empresa. E ele fez o incrível - ele retirou a Apple e eventualmente tornou a empresa líder de mercado indiscutível.

    Disciplina Sem ele, um sistema de gestão confiável é impensável, sem ele é impossível subordinar todos os recursos de uma empresa a um único objetivo estratégico. Por si só, a regulamentação estrita das ações, a regulamentação completa dos funcionários pela administração (isto é, o que é chamado de disciplina) não significa realmente nada, neste sentido a disciplina é apenas uma manifestação da burocracia. Grosso modo, é importante que o empregado não trabalhe estritamente às 9h e não deixe antes das 18h. É importante que ele entenda que durante as horas de trabalho ele deve trazer o máximo benefício. Assim, a disciplina real é, antes de tudo, autodisciplina, isto é, pensamento disciplinado, que dá origem a ações disciplinadas.

    É quase impossível incutir disciplina em pessoas indisciplinadas, você só pode se mover de um jeito - para contratar pessoas autodisciplinadas.

    Para ilustrar essa tese, vamos relembrar os períodos de crise da história das duas maiores empresas bancárias americanas - Wells Fargo e Bank of America. Sobre a abolição da regulação estatal no setor bancário nos anos 80. esses bancos reagiram de forma diferente.

    A Wells Fargo venceu nessa situação: a empresa ainda estava na década de 1970, quando Dick Cooley estava à frente da empresa, que previra que o setor bancário enfrentaria turbulências globais, rumo à seleção das melhores pessoas. Então a empresa começou um programa de "injeção de talentos de gestão". Gerentes excepcionais eram contratados em todos os lugares, às vezes nem para qualquer posição em particular. Contratado por talento - e eles encontraram um lugar.

    Os anos do governo do próximo líder, Karl Reichard, foram tempos de transformação. Mas a empresa, graças ao fato de que a equipe já tinha pessoas especiais, conseguiu se reorganizar sem graves conseqüências. Reichard começou apresentando as condições do Spartan para a alta administração. Durante dois anos, o salário da alta administração ficou congelado (e isso apesar do fato de que o Wells Fargo estava pronto para a crise, os lucros da época estavam entre os mais altos de toda a história da empresa). A luxuosa sala de jantar da alta gerência estava fechada, Reichard assinou um contrato para o fornecimento de refeições com uma empresa que atende a dormitórios estudantis. O café gratuito desapareceu da sala de reuniões e as instalações de interior desapareceram dos escritórios dos gerentes principais (regá-los, pensou o gerente, era muito caro). As condições espartanas que se tornaram parte da cultura corporativa, a sobriedade completa em avaliar a situação no setor bancário e um entendimento claro do líder sobre o que faz, o que procura, garantiram o sucesso da empresa.

    No mesmo período, o Bank of America se comportou de maneira completamente diferente. A liderança não estava preparada para se livrar do hábito de luxo característico dos banqueiros como um todo, nos dias de crise no mercado. O luxo não saía dos escritórios dos chefes ou de suas cabeças, eles ainda usavam aviões corporativos e outros “excessos”, sem os quais era perfeitamente possível fazê-lo. Por três anos (em meados da década de 1980), o banco perdeu US $ 1,8 bilhão.

    Pensamento disciplinado e ações são um dos valores que um líder incute em uma empresa para que ele possa superar fenômenos de crise de forma relativamente indolor.

    Compreender o marketing da empresa. A comunicação com o público hoje é impossível de ignorar. A estratégia de marketing de conteúdo e RP deve ser projetada para conquistar a confiança do público, para criar uma imagem única da empresa, seus produtos ou serviços.

    Steve Jobs não era nem um gerente brilhante no sentido convencional, nem um ótimo programador. Seu maior talento, Guy Kawasaki, que trabalhou com Jobs na Apple, definiu assim: "Steve foi o maior profissional de marketing de todos os tempos".

    No final dos anos setenta, quando a Apple iniciou seus negócios, Steve Jobs, junto com Mike Markkula (o primeiro anjo de negócios da empresa), identificou três valores fundamentais para o seu negócio:

    1. Empatia pelos clientes
    2. Concentrando-se em apenas alguns produtos, mas de excelente qualidade (os melhores do mercado)
    3. A introdução da facilidade de uso e alta qualidade, não só nos produtos em si, mas em geral em tudo: de acordo com este princípio, a embalagem foi criada, o design das lojas da Apple, publicidade, comunicados de imprensa foram desenvolvidos - em suma, tudo.

    Bem e o principal - o próprio Jobs foi capaz de encontrar movimentos expressivos de marketing, graças à Apple também, eles não eram apenas usuários, mas um exército de adeptos (super lealmente ligados à marca de fãs). Um desses movimentos brilhantes - em uma apresentação no MacBook Air, ele tirou um laptop incrivelmente fino de um simples envelope de papel e mostrou para o público. A audiência ficou encantada.

    MacBook Air super fino em um envelope simples de papelaria

    Vontade forte combinada com modéstia. "Você pode conseguir qualquer coisa na vida, desde que não importe para você quem receberá os louros", disse Harry Truman. É possível que alguém não acredite nisso, mas muitos líderes “engenhosos” eram pessoas bastante modestas, até mesmo “aparentemente cinzas”, que não se esforçavam para o auto-elogio, pelo brilho. Em primeiro lugar, para eles sempre foram os interesses da empresa e, para seu benefício, estavam prontos para ouvir qualquer opinião mais competente. Nenhuma exceção e Steve Jobs. Ele era bastante modesto em suas necessidades e, de fato, ele era um homem muito bom, se não tivesse negócios. Assim que o caso começou, sua vontade de ferro entrou.

    Um exemplo vívido de um líder tão forte e de aparência indefinida é Angela Merkel. Provavelmente, uma comparação do político com o chefe da empresa parecerá um pouco tensa. Mas, em essência, se você não entrar em diferenças globais, as qualidades de liderança na política e nos negócios precisam do mesmo.

    Na história da Alemanha do pós-guerra, não havia mais político desvalorizado do que essa mulher, com uma aparência completamente "cinza", penteado prático e um guarda-roupa bastante chato, mesmo sem um talento especial de oratória. Na vida cotidiana, Merkel vai à loja perto da casa para fazer compras, não usa perfume, tem medo de cães, tem um carro executivo da Audi e um Volkswagen Golf pessoal. No entanto, essa mulher de aparência modesta, com um ferro de passar, pressionou sérios adversários políticos em seu caminho político e controlou com sucesso uma das principais economias mundiais.

    Quem teria pensado que uma mulher modesta poderia ser uma forte chanceler?

    Parece-lhe que, no caráter de Merkel, não há paixão alguma (e, de fato, colocamos ela em primeiro lugar entre todas as características de um líder)? Mas a paixão nem sempre se manifesta como expressão. Muitas vezes, é expresso em perseverança pragmática. Deste ponto de vista, parece que Merkel não tem outra paixão além do bem-estar da Alemanha e da estabilidade de sua economia.

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