Onde está o limite além do qual a empresa deixa de ter sucesso?

Não há receitas e movimentos padrão no desenvolvimento de negócios, mas há um padrão: qualquer negócio está condenado. Todas as empresas passam por um estágio inicial, uma fase de florescimento (que pode durar por décadas para um trabalho efetivo), decadência e finalmente colapso. É difícil para um líder aceitar esse padrão, porque sem convicção no sucesso a longo prazo, sem dedicação fanática e fé na exclusividade de seu próprio negócio, é difícil construir uma empresa eficaz. O líder deveria ser criado para acreditar na imortalidade de sua empresa, pronto para o colapso e infectar os membros da equipe com sua fé - uma atitude de “adrenalina” para o trabalho que forma a atitude do caso: “bater ou correr”, “tudo ou nada”. "vamos arrancar concorrentes ou morrer".

Essa atitude lhe dá a oportunidade de alcançar um sucesso excepcional. Mas, ao mesmo tempo, essa atitude é apenas uma questão de fé do líder e sua equipe, racionalmente injustificada. O padrão ainda existe e pode ser rastreado apenas pelo exemplo de empresas exitosamente bem-sucedidas (nós, como regra, nem mesmo sabemos das malsucedidas). Todos estão condenados e até aqueles que existem há mais de dois séculos.

A questão é: quanto tempo esse padrão permanece superável? Existe uma fronteira, tendo atravessado qual, a empresa deixa de ser bem sucedida, torna-se uma estranha, e depois morre? O que é importante para o sucesso a longo prazo: um início atempado, um nicho inteligentemente escolhido, a relevância do produto oferecido, a inovação, o PR brilhante? Tudo isso não é específico. E, em geral, não importa: se falamos de um início oportuno, sabemos centenas de exemplos quando os pioneiros do mercado, que tinham toda a chance de se tornarem líderes, eram inferiores a empresas formadas muito depois deles. Se falamos de um nicho, geralmente não é importante: o sucesso ou o fracasso não depende do nicho, em todos os nichos existem empresas bem-sucedidas e mal-sucedidas. Não vale a pena falar sobre inovações e relações públicas - em si mesmas elas não significam nada. Talvez seja a fé do líder que garante a longevidade da empresa: enquanto ele projeta sua fé na equipe, a empresa continua a ter sucesso. Mas essa "fé" é uma coisa muito abstrata. Deve haver algo mais tangível do que todos esses fatores.

Naturalmente, é difícil destacar uma coisa globalmente que afeta o sucesso a longo prazo. Jim Collins no livro Good to Great, refletindo sobre como o potencial de um negócio está crescendo em movimento para um sucesso excepcional, compara esse processo ao início da rotação de um gigantesco volante localizado horizontalmente em relação ao plano da Terra. Inicialmente, é quase impossível movê-lo, os esforços são incríveis, mas com cada impulso se presta mais e mais prontamente, começa a girar mais rápido e finalmente atinge uma tremenda velocidade de rotação, empurra tudo mais fácil, ele realmente se move devido à inércia. É impossível dizer exatamente que tipo de esforço, que tipo de esforço facilitou o trabalho de girar o volante. O conjunto de ações é importante - o trabalho em equipe no limite de oportunidades permite que a empresa se acumule e realize seu potencial para alcançar grande sucesso.

Mas ainda assim, apesar da compreensão objetiva de que muitos fatores afetam o sucesso de um negócio, uma tentativa de encontrar um que influencie a longevidade e o sucesso de uma empresa mais do que outros não contradiz o senso comum. E para procurá-lo, muito provavelmente, é necessário na superfície, é elementar e óbvio.

A empresa é uma sociedade

O negócio é construído no mesmo relacionamento que qualquer sociedade humana. Uma empresa é essencialmente uma sociedade, um grupo de pessoas organizadas de acordo com certos princípios, possuindo valores próprios, protegendo seus interesses, e cada grupo desempenha seu próprio papel profissional, direcionando suas competências e habilidades para o benefício de todos os membros do grupo e recebendo em troca uma recompensa - e financeira. e moral (na forma de reconhecimento de sua autoridade no grupo).

Quais são os membros da sociedade que têm uma necessidade vital de manter o bom funcionamento de todo o grupo? De um modo geral, apenas em um - em comunicação eficaz.

A comunicação é uma das condições necessárias da vida humana na sociedade e uma garantia da existência bem sucedida da própria sociedade (a perda de entendimento entre os membros da sociedade leva a conflitos civis e à desintegração). A comunicação é tão importante para o sucesso de uma empresa. Essa é uma característica sistêmica: se uma empresa começa a experimentar uma ruptura de contatos profissionais entre membros de departamentos, começam a surgir sérios problemas nos negócios. Esses problemas podem ser explicados nos dedos: por exemplo, a empresa produz móveis - móveis de madeira de boa qualidade, graças à automação da produção, também são baratos. Todas as divisões estruturais da empresa são orientadas pelos produtos de sua produção, todos acreditam que este é o melhor produto no mercado, todos conhecem os modelos típicos da empresa de cor - o departamento de design, o departamento de vendas e os trabalhadores que produzem móveis na oficina de máquinas-ferramenta. Tudo, exceto o pessoal de entrega. Durante sua formação, não foi levado em conta que a compreensão dos valores profissionais e a direção geral do movimento da empresa deveriam ser incutidos em toda a equipe - mesmo naqueles que trabalham na entrega. A empresa vai começar a perder sua reputação e clientes devido ao fato de que móveis são entregues aos clientes por empregados com barba, que estão atrasados ​​com a entrega de quarenta minutos a cinco horas, às vezes permitindo-se a grosseria, etc.

A importância da comunicação é entendida por todos os gerentes. Ainda assim, eles subestimam essa importância. Até 95% do tempo, os gerentes devem gastar em contatos com os subordinados, construindo um esquema de comunicação eficaz na empresa, porque é necessário para o gerenciamento. É precisamente com a necessidade de manter as comunicações em um nível efetivo que a inevitável burocratização de empresas que atingem determinados tamanhos está conectada.

Número de Dunbar e lacuna mental na equipe

E aí vem o problema principal. O fato é que, estudando o cérebro humano, os cientistas identificaram experimentalmente o tamanho do grupo em que o Homo sapiens moderno pode idealmente existir, mantendo contatos pessoais com todos. Em particular, o antropólogo Robin Dunbar realizou uma pesquisa na qual descobriu que, fisiologicamente e historicamente, as pessoas não são capazes de se comunicar efetivamente em um grupo que excede 150 pessoas.

A capacidade de se comunicar não depende da natureza da pessoa, diz Dunbar, que analisou um grande número de grupos de pessoas - de tribos primitivas a grupos de empresas no mundo moderno. Essa habilidade é puramente biológica. O tamanho das comunidades neolíticas, em média, não excedia 200 pessoas - e não estamos longe de nossos ancestrais. Dunbar investigou 38 gêneros de primatas (e, do ponto de vista zoológico, as pessoas também são primatas) e notou uma correlação entre o tamanho da matilha e o nível de desenvolvimento do novo córtex (neocórtex) dos hemisférios cerebrais. Baseado nos dados, ele derivou uma relação matemática entre o desenvolvimento do neocórtex (isto é, essa área do cérebro humano é responsável pelo pensamento consciente e pela fala) e o tamanho do grupo e, baseado em uma avaliação do desenvolvimento de nosso cérebro, derivou o tamanho ótimo do "rebanho" humano - 150 (" Dunbar number ", refletindo o limite no número de conexões sociais permanentes que um indivíduo é capaz de suportar).

O cientista fez a seguinte conclusão: quando o número de membros do grupo excede 150, a equipe essencialmente deixa de existir. E mesmo nas redes sociais, onde o número de amigos que uma pessoa pode ter é inferior a dois mil, ele é capaz de manter conexões permanentes apenas com um círculo estreito, em média, não excedendo 150 pessoas.

Um paradoxo surge: o crescimento de uma empresa é um sinal claro de seu sucesso, mas ao mesmo tempo esse crescimento estimula a entropia dentro de um negócio, o sistema de comunicação se desintegra com o aumento do número de áreas, divisões, departamentos, etc. Conexões são perdidas. O fluxo de comunicação dirigido às empresas de um nível para outro se torna como um telefone quebrado; todas as tarefas que são definidas pelos gerentes, descrições de projetos, qualquer informação de trabalho, passando de um nível para outro, não se deparam exatamente, nuances são perdidas, significado importante é perdido. E quanto mais níveis, maior a probabilidade de distorção da informação, mais difícil é a transferência da vontade da liderança, as tarefas, chegando aos executores diretos, são distorcidas. Esse processo é perigoso, pois é total: os valores e as prioridades da organização tornam-se incompreensíveis para os funcionários - e isso é o pior - eles não entendem mais a essência das atividades da empresa. E essa lacuna mental é o primeiro passo para um colapso comercial.

Daí resulta que uma das tarefas prioritárias a serem resolvidas desde o início pelo gerente é o sistema para construir comunicações eficazes na empresa? Sim, provavelmente é. Muitos backups para reativar a comunicação dentro de uma grande empresa são bem conhecidos de todos: a introdução de sistemas de CRM, seminários para compartilhar experiências entre departamentos, treinamentos gerais, voluntários, eventos corporativos fora do local em feriados ou para fins de treinamento, etc.

Mas tudo isso não protege contra o inevitável - o crescimento da empresa leva à desintegração das comunicações. Em algumas organizações, a desintegração ocorre de forma mais intensa, em outras, onde o sistema de contatos entre os níveis é construído de forma mais eficiente, mais devagar. Mas isso ainda acontece.

Provavelmente, este problema é insuperável até que as possibilidades de nosso cérebro se expandam durante o curso da evolução (mas não é um fato que isso acontecerá), ou até que esquemas mais efetivos de organização interna de comunicações e manutenção de conexões pessoais sejam inventados. .

E não é de todo inacreditável inventar algo novo em uma região que parece estar bem desgastada, longe. Um exemplo da estrutura da empresa americana Valve, a desenvolvedora de jogos de computador, é incrível, essa empresa causou muito barulho ultimamente.

A Valve é uma organização com uma estrutura plana, onde especialistas são absolutamente iguais, onde não há departamentos, gerentes ou chefes ("A empresa tem um presidente, mas ele não é seu gerente", diz o Valve's Book, que é entregue a todos os recém-chegados). "A empresa não tem uma descrição clara das vagas", diz o livro do funcionário. "A Valve simplesmente contrata as pessoas mais adequadas e melhores, dando-lhes a oportunidade de resolver suas próprias tarefas profissionais." O rendimento dos empregados depende do crescimento da empresa, uma parte séria do lucro é gasto em pagamentos a especialistas. 100% do seu tempo de trabalho, cada funcionário é livre para dispor a seu próprio critério - para trabalhar nos projetos em que ele está mais interessado em participar. Qualquer um aqui está livre para começar a desenvolver seu projeto e competir com seus colegas, atraindo o maior número de pessoas possível para o seu lado. Assim, a empresa presta maior atenção a projetos que são de interesse para a maioria e são promissores do ponto de vista da maioria (a gestão não interfere nesse processo, ou seja, não determina quais projetos têm a maior prioridade) - daí a enorme eficiência. Especialista médio da Valve traz mais lucros do que a Apple, Google, Amazon, Oracle ou Microsoft.

O que é característico: a Valve tem seu próprio "mantra corporativo": "Talk!"

Eles se comunicam na sala de jantar, no elevador, no banheiro, no local de trabalho, em todos os lugares. O que é isso, se não uma tentativa de construir um sistema de comunicação ideal dentro da empresa?

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